Por Pablo Carrizo Orellana. Administrador Público y MBA
Cada año, cuando se aproxima la discusión presupuestaria, el debate suele concentrarse en cuánto aumentan o disminuyen los recursos. Meses después, al interior de los servicios, la atención se desplaza hacia otra cifra: cuánto se ha ejecutado. Entre ambas preguntas queda relegada, de cierta forma, la más importante: ¿para qué se utilizan esos recursos y qué capacidad institucional existe para transformarlos en resultados?
En más de veinte años de servicio público he observado una práctica persistente en la Administración Central: la formulación presupuestaria en general suele concentrarse en las áreas de administración y finanzas y en un reducido nivel directivo. Quienes conocen la operación, los programas, el territorio y sus dificultades cotidianas participan de manera acotada o reciben el presupuesto cuando las principales decisiones ya fueron adoptadas.
Luego se exige a toda la organización ejecutar una programación que no ayudó a construir ni necesariamente comprende en su integridad.
La ejecución presupuestaria es indispensable, pero su porcentaje no basta para demostrar una buena gestión. Una alta ejecución puede coexistir con compras tardías, improvisación, metas desconectadas de las necesidades reales o concentración del gasto al cierre del año. Gastar todo puede ser administrativamente satisfactorio y, al mismo tiempo, estratégicamente insuficiente.
La ejecución presupuestaria no es patrimonio de una dirección, departamento, unidad ni persona. Cada ámbito institucional interviene: la dimensión política define prioridades; la programática las traduce en acciones; la administrativa asegura legalidad y procedimiento; la logística hace posible la operación; y la financiera registra, controla y proyecta el uso de los recursos.
Finanzas no crea por sí sola la ejecución. Recibe, procesa y controla decisiones originadas en toda la organización. Su responsabilidad es indispensable, pero el problema surge cuando la información se concentra, se utiliza como mecanismo de poder interno o solo sirve para bloquear decisiones sin ofrecer alternativas viables.
En esos casos, la función presupuestaria deja de articular la gestión y comienza a condicionarla.
La respuesta no está en debilitar el control financiero, sino en fortalecer la gobernanza presupuestaria: formular con participación efectiva de las unidades programáticas, operativas, territoriales, jurídicas y logísticas; compartir información comprensible; anticipar nudos críticos; definir responsabilidades y relacionar los recursos con las actividades y los resultados.
No se trata de diluir la responsabilidad técnica de finanzas, sino de convertirla en articuladora de una responsabilidad institucional compartida.
La pregunta relevante no es únicamente cuánto ejecutó un servicio, sino qué problemas resolvió, qué capacidades fortaleció y qué valor público produjo para las personas. El presupuesto del Estado cumple su propósito cuando deja de ser una cifra administrada por unos pocos y se transforma en una decisión institucional comprendida y asumida por todos.
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