Por Pablo Fuenzalida. Fundador de Dinámicas Humanas y DhumanLab
Durante años hemos asociado el estrés laboral a un problema individual. Pensamos que quien está agotado necesita descansar más, organizar mejor su agenda o aprender a manejar la presión. Sin embargo, la realidad que observo diariamente en organizaciones de distintos sectores muestra algo diferente: el estrés crónico ya no es solo una experiencia personal, sino un fenómeno que está afectando la capacidad de respuesta de equipos completos.
Muchas empresas están enfrentando una paradoja. Cuentan con profesionales talentosos, tecnología disponible y objetivos claros, pero aun así perciben una disminución en la velocidad de ejecución, en la calidad de las decisiones y en la capacidad de innovar. La explicación suele buscarse en la falta de compromiso, en problemas de actitud o incluso en deficiencias de gestión. Sin embargo, con frecuencia el origen es otro.
Cuando las personas permanecen durante largos períodos sometidas a presión, incertidumbre y exigencia constante, el sistema de estrés deja de ser una respuesta puntual y adaptativa; y se transforma en un estado permanente. El organismo entra en modo de supervivencia. En ese contexto, capacidades fundamentales para el trabajo actual, como la creatividad, la colaboración, la planificación y la regulación emocional, comienzan a deteriorarse.
Las señales están a la vista. Equipos que participan menos en las reuniones, colaboradores que evitan levantar problemas, conversaciones cada vez más superficiales y decisiones más conservadoras. No se trata necesariamente de desinterés. Muchas veces estamos observando los efectos acumulados del desgaste.
El problema es que solemos interpretar estos síntomas desde la lógica del rendimiento o del compromiso, cuando en realidad también tienen una dimensión humana y biológica. Un equipo agotado difícilmente puede desplegar todo su potencial. No porque no quiera hacerlo, sino porque las condiciones internas y relacionales que sostienen ese desempeño se encuentran debilitadas.
A esto se suma un contexto social y económico que ha mantenido a muchas personas en estado de alerta durante años. La incertidumbre se ha convertido en una compañía habitual. Y cuando la incertidumbre aumenta, aparece una tentación frecuente en las organizaciones: responder con más control.
Sin embargo, la experiencia muestra que el exceso de control rara vez resuelve el problema. Por el contrario, suele reducir la autonomía, debilitar la confianza y limitar la capacidad de aprendizaje de los equipos. Lo que muchas veces interpretamos como una solución termina profundizando la dificultad. Por eso, el liderazgo enfrenta hoy un desafío distinto. Ya no basta con gestionar tareas y procesos. Se vuelve indispensable gestionar contextos emocionales y relacionales que permitan a las personas recuperar claridad, confianza y capacidad de acción.
Esto no significa bajar los estándares ni reducir la exigencia. Significa comprender que el desempeño sostenible depende de algo más profundo que las metas o los indicadores. Depende de la calidad de las relaciones que sostienen el trabajo cotidiano.
La confianza, la escucha genuina, la seguridad psicológica y la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace no son elementos accesorios. Constituyen una infraestructura invisible que permite que las personas piensen mejor, colaboren mejor y enfrenten de mejor manera la complejidad.
Quizás una de las preguntas más importantes para las organizaciones actuales no sea cómo exigir más, sino cómo crear las condiciones para que las personas puedan desplegar lo mejor de sí mismas. Porque cuando la confianza se deteriora, los equipos comienzan a funcionar desde la protección. Y cuando funcionan desde la protección, la innovación, el aprendizaje y el desempeño terminan pagando el costo.
El desafío de quienes ejercen liderazgo en las organizaciones no es solamente gestionar resultados, es también aprender a gestionar los estados emocionales internos y culturas que hacen posibles esos resultados.
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