Por: Roberto Larraechea. Director Gestión Ambientes Laborales en Circular HR de Fundación Chile
En los últimos meses hemos visto cómo las organizaciones a nivel nacional se prepararon para enfrentar exitosamente la entrada en vigencia de la llamada “Ley Karin” (Ley 21.643) durante agosto y dar un sólido cumplimiento a las nuevas exigencias legales. La rigurosa elaboración de protocolos y procedimientos, junto con las múltiples capacitaciones y charlas acerca de la ley, han permitido una concienzuda preparación de parte de empresas e instituciones.
Sin embargo, es interesante el tipo de conversaciones que muchas veces acompañaba estas gestiones, en el que era posible notar que en variadas oportunidades existía una visión de la ley como una potencial amenaza futura. Incluso, vinculada al temor de lo que podría llegar a ocurrir en materia del volumen de denuncias cuando entrara en vigor.
Lo importante de la Ley Karin es que su entrada en vigencia es una buena noticia, ya que regula las conductas que hace ya muchos años todos esperamos en los lugares de trabajo.
Al mismo tiempo, para aquellos empleadores que aún no habían tomado medidas preventivas y correctivas sólidas, la ley les entrega un nuevo estándar para facilitar el trato y convivencia que todos esperamos en un entorno laboral, transformándose en una fuente de bienestar para las personas.
Sin embargo, hay una cosa clara: lo que establece la ley no es suficiente. Esto, porque solo establece medidas iniciales que satisfacen estándares legales. Si queremos realmente apostar por prácticas de buen trato y convivencia en los lugares de trabajo, necesitamos lograr que estos vengan desde la cultura, es decir medidas proactivas. Y no desde un protocolo o ley, que es un cumplimiento reactivo.
Para el ansiado cambio cultural, la clave es ir más allá del mínimo exigido y convertirlo en valores que se traduzcan en conductas concretas que construyan una norma social. Primero, es necesario generar un discurso oficial a nivel organizacional, en el que las personas en puestos de mayor jerarquía adopten el trato y convivencia como un valor central e intransable. Este discurso debiera ocurrir a través de distintos canales y de forma sostenida en el tiempo.
Segundo, los líderes de equipos necesitarán recibir herramientas para corregir sus propios comportamientos, de manera que puedan modelar conductas de buen trato hacia sus equipos y tomar acción oportunamente para corregir en otros las conductas que estén fuera del nuevo estándar. Capacitar sobre la ley es el puntapié inicial. El cambio cultural se juega en gran parte en cómo actúan los líderes.
Tercero, será fundamental demostrar de forma concreta que los canales de denuncia operan y que ha existido una respuesta oportuna en las investigaciones que se han generado. Dar a conocer que han existido medidas y consecuencias asociadas a conductas fuera del estándar le entrega un peso muy real y concreto al salirse de la norma.
Además, es necesario acompañar todo esto con el realizar acciones de monitoreo preventivos, para hacer presente estas temáticas y mantenerlas vigentes. Herramientas como el CEAL-SM u otros monitoreos permiten instalar estas temáticas y mantenerlas como focos de atención de la organización.
Todo cambio legal o reglamentario puede transformarse en letra muerta si no se traduce en una gestión efectiva de modelos y conductas sanas de trabajo. Un impacto real y sostenible en el tiempo solo vendrá asociado a un cambio en la cultura de trabajo. Esa es la clave para toda organización.
El contenido expresado en esta columna de opinión es de exclusiva responsabilidad de su autor y no representa necesariamente la visión ni línea editorial de Poder y Liderazgo.
