Por María Paz Aylwin A. Dirección de Personas
Durante los últimos años, pocas tecnologías han generado tanta expectativa como la inteligencia artificial.
Las empresas están incorporándola rápidamente para responder una pregunta legítima que se han hecho desde la revolución industrial y el primer ingreso de la tecnología al mundo corporativo: ¿cómo podemos ser más eficientes, tomar mejores decisiones y competir en un entorno cada vez más complejo?
La respuesta siempre ha sido la misma: más datos, más automatización y, ahora, más inteligencia artificial. Sin embargo, antes de llegar a esa conclusión, nadie se cuestionó y aún no lo hace, si teníamos los procesos suficientemente maduros para ser automatizados. La respuesta, basada en mi experiencia, es: no, no los tenemos. Al menos no en la mayoría.
Durante años, muchas organizaciones han construido procesos y procedimientos pensando principalmente en cumplir cuando llega una auditoría, una fiscalización o una revisión de la Dirección del Trabajo, y no necesariamente pensando en algo igual de importante: controlar mejor, trabajar mejor y generar valor para el negocio y las personas. Estamos llenos de papeles para cumplir, pero la realidad práctica es que, si preguntamos a un colaborador “¿cómo se hace esto?”, su respuesta rara vez coincide con el papel.
Seguimos siendo una cultura laboral que procede sobre la marcha, tanto así que recién ahora estamos hablando con mayor fuerza del famoso “rol estratégico” de Recursos Humanos, mientras las empresas los siguen limitando a roles administrativos, los mismos roles que la inteligencia artificial amenaza con reemplazar; y no estamos haciendo nada para regularlo, protegerlos o, peor aún, prepararnos.
Somos los verdugos organizacionales de aquellas profesiones que, por nuestro propio temor, hemos limitado a la administración. Fallamos en lo más importante como organización: promover el desarrollo de los profesionales y proteger al trabajador.
Esto último es aún más relevante si, además, consideramos que Recursos Humanos sigue enfrentando problemas que no son tecnológicos y, aun así, decide enfrentarlos con tecnología. Seguimos siendo los profesionales asesores que insisten en no entender siquiera la relevancia de su propio rol antes de ir a asesorar sobre cómo deben hacer el suyo los demás.
Procesos de selección poco estructurados, líderes que evalúan personas desde percepciones personales, descripciones de cargo desactualizadas, criterios de promoción poco claros, información dispersa o decisiones basadas más en intuición que en evidencia. Y ahora, estos problemas que jamás han sido resueltos o han sido prioridad en las áreas intentan ser resueltos incorporando inteligencia artificial.
Ahí aparece el riesgo. Una organización puede tener tecnología avanzada y seguir tomando malas decisiones, seguir siendo deficiente, seguir teniendo papeles muy bonitos que no son aplicables a su realidad operativa e, incluso, seguir teniendo implementaciones de las que el resto de la organización nunca está enterada.
La tecnología no corrige automáticamente la lógica del sistema donde se incorpora.
Si el proceso es bueno, puede potenciarlo, pero si el proceso es deficiente, lo que potenciará será precisamente eso: sus deficiencias.
El caso más sensible, a mi juicio, es la selección de personas. Personalmente, llevo meses viendo cómo colaboradores profesionales de un nivel de desempeño admirable no logran entrar al mundo laboral cuando antes se los peleaban. ¿El motivo?
El proceso automatizado sin haber primero enseñado cómo rellenar la automatización. ¿Alguien, en serio, se aseguró de que las personas supieran utilizar filtros ATS antes de exigir CV para estos filtros? ¿O implementó y esperó que el resto simplemente se adaptara?
Como profesional de Recursos Humanos, ha sido decepcionante observar cómo algunas organizaciones parecen olvidar -o simplemente dejan en segundo plano- que el primer contacto entre una persona y una empresa suele producirse precisamente durante el proceso de selección.
El reclutamiento y la selección no son solamente una actividad operacional de revisar currículums: es una experiencia de marca y, en el proceso de reclutamiento y selección, nosotros somos los ejecutivos comerciales del recurso más importante: las personas.
El proceso de selección y reclutamiento es uno de los primeros momentos en que una persona intenta responder una pregunta muy sencilla: “¿Quiero trabajar aquí?”
Hoy contamos con sistemas capaces de filtrar currículums, priorizar candidatos, analizar respuestas y apoyar distintas etapas de una entrevista, pero no nos preguntamos: ¿todo lo que puede automatizarse debería automatizarse?
Mi respuesta es un tajante no.
Imaginemos a una persona que lleva meses buscando empleo, que finalmente encuentra una oportunidad que le interesa y cuya primera interacción con esa organización es completamente automatizada.
Puede ser eficiente, rápido, técnicamente impecable y, en efecto, ser percibido como un “beneficio” para el área al ver un proceso tan “rápido y fluido”; y solo ser conscientes de las brechas cuando llevamos meses con la vacante abierta y la respuesta es tan simplista y cómoda como: “No encontramos talento”, en una sociedad con una tasa de desocupación de 9,5%… Sí, ese es el problema, cómo no.
Pero también puede sentirse exactamente como cuando llamamos a un call center y nuestro problema no aparece en el listado de opciones disponibles. La eficiencia operacional y la experiencia de las personas no siempre son la misma cosa, y Recursos Humanos debería ser especialmente consciente de esa diferencia.
El algoritmo tampoco es neutral por definición
La evidencia internacional ha mostrado que los sistemas automatizados utilizados en procesos de selección pueden reproducir o amplificar sesgos presentes en los datos con los que fueron diseñados o entrenados.
Recordemos el caso de Amazon. La compañía desarrolló un sistema experimental para apoyar el reclutamiento que terminó reproduciendo patrones históricos de contratación predominantemente masculina. El problema no era simplemente que “el algoritmo estuviera sesgado”; el problema era que los datos históricos reflejaban decisiones y comportamientos del pasado, y esos mismos datos estaban siendo utilizados para orientar decisiones futuras.
El error no fue de Amazon. Amazon hizo visible algo de lo que —sin saberlo— estaban siendo víctimas todos: un algoritmo puede ser matemáticamente consistente y, al mismo tiempo, producir resultados organizacionalmente injustos. Es por eso que incorporar inteligencia artificial a Recursos Humanos no puede reducirse a comprar una herramienta, cargar información y esperar mejores resultados.
Recursos Humanos, sobre todo en su rol aspirante como estratega asesor, no puede dejar de preguntarse: ¿qué problema queremos resolver?, ¿nuestros datos son confiables?, ¿qué variables estamos utilizando y por qué?, ¿qué sesgos existen en nuestros datos históricos?, ¿quién supervisa las decisiones?, ¿podemos explicar el resultado? Y, especialmente: ¿quién asume la responsabilidad cuando la recomendación del sistema es incorrecta?
La tecnología no elimina la responsabilidad humana y aquí es donde aparece una de las conversaciones que, en mi opinión, Recursos Humanos tendrá que abordar con mucha mayor seriedad durante los próximos años: la gobernanza de la inteligencia artificial.
La IA puede recomendar, clasificar, detectar patrones, ahorrar horas de trabajo; es, sin lugar a dudas, un excelente asistente, tanto así que incluso puede ayudarnos a tomar mejores decisiones. Pero la responsabilidad no puede ser automatizada. Alguien tiene que dar la cara por esas decisiones. Esto es especialmente relevante cuando hablamos de contratación, promoción, compensaciones, evaluación de desempeño, desarrollo profesional o desvinculación.
Una organización moderna no debería aceptar decisiones relevantes sobre personas que nadie pueda explicar.
Si una persona pregunta: “¿Por qué fui descartada?” o “¿Por qué recibí esta evaluación?”, la organización debería ser capaz de entregar una respuesta comprensible, trazable y coherente.
No necesariamente significa revelar el funcionamiento técnico completo de un algoritmo. Es algo mucho más simple: que alguien dentro de la organización sea capaz de hacerse responsable de la decisión, porque cuando delegamos una decisión en una tecnología sin comprenderla, no estamos eliminando el juicio humano, estamos simplemente dejando que otro sistema decida por nosotros; y en un área como Recursos Humanos, que siempre es responsable de todo, con mayor razón.
El verdadero desafío no es tener más IA
Creo que aquí está la conversación que Recursos Humanos debería empezar a tener.
La ventaja competitiva no estará necesariamente en las organizaciones que tengan más herramientas de inteligencia artificial, más automatización o más procesos sin intervención humana, sino en aquellas que sean capaces de gobernar mejor la tecnología.
Y para eso necesitamos Inteligencia Organizacional: organizaciones capaces de conectar datos, tecnología, procesos, cultura, liderazgo y decisiones humanas con productividad, rentabilidad y sostenibilidad del negocio.
Una organización inteligente no es aquella que automatiza todo. Es aquella que sabe qué automatizar, qué no automatizar, qué datos utilizar, qué controles establecer y, sobre todo, qué decisiones nunca debería dejar de comprender ni asumir como propias.
La inteligencia artificial no está transformando Recursos Humanos. Eso es un eslogan de promoción profesional. La verdad es que, en muchos casos, simplemente está poniendo un espejo frente a él.
Después de todo… una tecnología puede acelerar un proceso, siempre lo ha hecho, pero también ha dejado, una vez más, la evidencia de que solo una organización madura sabe hacia dónde quiere ir.
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