La vicepresidenta del Consejo Directivo del Coordinador Eléctrico Nacional y con más de 30 años de trayectoria en minería y energía, aborda las barreras que aún separan la presencia femenina de la influencia en directorios y alta dirección
Bernardita Espinoza Valdivia construyó buena parte de su trayectoria profesional en industrias históricamente masculinizadas. Hoy es vicepresidenta del Consejo Directivo del Coordinador Eléctrico Nacional, organismo al que se incorporó como consejera en 2024 y donde asumió la vicepresidencia en octubre de 2025.
Ingeniera civil industrial de la Universidad de Chile y con formación de posgrado en Derecho Regulatorio y Derecho de la Empresa en la Pontificia Universidad Católica, suma más de tres décadas de experiencia en minería, energía e infraestructura. Fue gerente general de Empresas Eletrans y anteriormente desarrolló funciones ejecutivas en Transelec, Minera Gaby, El Abra y Codelco. En 2024 fue reconocida entre las 100 Mujeres Líderes.
Esa trayectoria atraviesa una conversación que va más allá de aumentar la cantidad de mujeres en cargos ejecutivos. Para Espinoza, la pregunta central está en quién recibe las oportunidades que construyen una carrera hacia la alta dirección, quién administra presupuestos relevantes, lidera proyectos complejos y consigue visibilidad frente a quienes toman las decisiones.
En entrevista con Poderyliderazgo.cl, aborda la presencia femenina en directorios y las brechas que todavía persisten en la alta gerencia, las nuevas exigencias regulatorias, la brecha salarial y el riesgo de confundir representación con poder efectivo. Su planteamiento apunta a una diferencia que considera decisiva: estar presente, participar e influir no significan lo mismo.
Las mujeres han aumentado su participación laboral, pero siguen siendo minoría en directorios, gerencias generales y espacios donde se toman las grandes decisiones económicas. ¿Dónde está hoy el principal cuello de botella para llegar al poder real dentro de las organizaciones?
Creo que el principal cuello de botella ya no está solamente en el ingreso de las mujeres a las organizaciones, sino en lo que ocurre a lo largo de la trayectoria profesional. Las organizaciones tienen que preguntarse quiénes reciben las oportunidades que construyen una carrera hacia la alta dirección: a quién escogen para liderar los proyectos más complejos, quién asume responsabilidades operacionales, quién administra presupuestos relevantes, quién tiene exposición frente a los directorios y quién es considerado cuando se produce una vacante crítica.
El talento necesita oportunidades para transformarse en experiencia y la experiencia necesita visibilidad para transformarse en liderazgo.
Por eso, más que mirar solamente cuántas mujeres ingresan o cuántas tenemos en una determinada posición, creo que debemos mirar toda la trayectoria. El desafío es generar las condiciones para que las mujeres puedan desarrollar carreras que efectivamente las preparen para llegar a los espacios donde se toman las decisiones y que estas condiciones sean en equidad.
Chile ha avanzado hacia una mayor presencia femenina en directorios. ¿Ese cambio debe seguir dependiendo de compromisos voluntarios de las empresas o llegó el momento de establecer mecanismos más exigentes, incluso cuotas o metas obligatorias?
Chile ya dio un paso en esta materia con la Ley 21.757, que estableció un mecanismo para aumentar la participación de mujeres en los directorios de sociedades anónimas abiertas y especiales. Creo que ahora lo importante es observar seriamente su implementación y sus resultados.
Personalmente, me interesa que el objetivo final no sea simplemente cumplir un porcentaje, sino ampliar efectivamente el universo de talento que participa en las decisiones. Durante muchos años los mecanismos voluntarios produjeron avances, pero a una velocidad insuficiente y existe mucha repetición de directoras y muy circunscrito a determinados círculos. Los datos de la CMF muestran que la participación femenina en posiciones directivas continúa siendo baja y que las brechas se han reducido lentamente.
Los mecanismos regulatorios pueden acelerar un cambio que estaba ocurriendo demasiado despacio, pero ninguna norma por sí sola construye una cultura. El desafío para las empresas es aprovechar este impulso para ampliar sus procesos de búsqueda, desarrollar talento femenino y conseguir que la incorporación de mujeres a los directorios se traduzca en participación e influencia reales.
La brecha salarial entre hombres y mujeres sigue presente incluso en cargos profesionales y ejecutivos. ¿Por qué las empresas no han logrado cerrarla y qué responsabilidad concreta deberían asumir los directorios para corregirla?
Lo primero es transformar este tema en información de gestión. Lo que no se mide difícilmente se puede corregir.
Los directorios deberían contar con información periódica que permita conocer remuneraciones comparables, promociones, acceso a posiciones de liderazgo y evolución de las brechas dentro de la organización. Pero el análisis debe hacerse con rigor: comparar responsabilidades equivalentes, experiencia, desempeño y características de los cargos, identificar dónde existen diferencias que no se explican por esos factores y actuar cuando aparecen.
En Chile la brecha sigue siendo relevante: para 2025 el INE informó una diferencia de 21,7% en el ingreso medio de las personas ocupadas, en desmedro de las mujeres. Eso no significa que toda esa diferencia corresponda a discriminación salarial directa, porque intervienen distintos factores laborales y ocupacionales, pero sí demuestra que existe un problema que debemos seguir abordando.
Desde el directorio, la responsabilidad es pedir evidencia, establecer objetivos, hacer seguimiento y exigir explicaciones y medidas cuando aparecen brechas injustificadas. Esto debe tratarse como cualquier otro indicador relevante de gestión: con datos, responsables, seguimiento y resultados.
Muchas compañías exhiben mejores indicadores de participación femenina, pero las principales decisiones continúan concentradas en hombres. ¿Existe el riesgo de estar aumentando la representación sin modificar realmente la distribución del poder?
Sí existe ese riesgo si medimos únicamente presencia. Para mí hay una diferencia importante entre estar presente, participar e influir. Incorporar mujeres a una organización o a un directorio es un primer paso; lo relevante es que puedan participar plenamente de las conversaciones importantes, participar efectivamente en la toma de decisiones, liderar materias estratégicas y que sus argumentos tengan el mismo peso y sean evaluados con el mismo rigor.
Y eso también requiere responsabilidad de quienes llegamos a esos espacios. No basta con ocupar una silla. Tenemos que prepararnos, conocer profundamente los temas, construir posiciones propias, estar dispuestas a discrepar cuando corresponda y asumir la responsabilidad que significa participar en decisiones difíciles.
El objetivo no debiera ser simplemente tener más mujeres alrededor de la mesa. El objetivo es ampliar las capacidades, experiencias y perspectivas que realmente participan en la decisión. Y esto no debe ser considerado un asunto de justicia, debe ser una decisión inteligente estratégica, pues está demostrado que la diversidad de perspectivas enriquece la gestión.
Usted ha desarrollado su carrera en sectores históricamente masculinizados y hoy participa en espacios de alta dirección. Desde esa experiencia, ¿qué debe cambiar para que una nueva generación de mujeres no solo llegue a esos espacios, sino que pueda influir realmente en las decisiones estratégicas?
He desarrollado gran parte de mi carrera en sectores como minería, energía e infraestructura, donde durante muchos años las mujeres fuimos una minoría muy evidente. Mi experiencia me ha enseñado que para influir realmente hay algo que es insustituible: competencia profesional. Hay que conocer los temas, prepararse, tener opinión propia y estar dispuesto a sostenerla con argumentos.
Pero también aprendí que el talento no se desarrolla en el vacío. Alguien tiene que darte la primera oportunidad de liderar un proyecto importante, de asumir una responsabilidad difícil, de equivocarte, aprender y volver a intentarlo. Por eso quienes hoy estamos en posiciones de liderazgo tenemos también la responsabilidad de abrir esas oportunidades.
Me gustaría que la próxima generación de mujeres no tenga que preguntarse permanentemente si pertenece o no a determinados espacios. Que llegue porque tiene las capacidades, la experiencia y la confianza para estar ahí; y que una vez que llegue, no sienta que debe parecerse a quienes estuvieron antes para ser escuchada.
No necesitamos que las mujeres ocupen solamente más espacios. Necesitamos que tengan las oportunidades, las herramientas y la confianza para ejercer plenamente su liderazgo desde esos espacios.
El próximo paso se juega antes de llegar al directorio
La aplicación de nuevas reglas de participación femenina pondrá el foco en los porcentajes durante los próximos años, pero el cambio más profundo se decidirá mucho antes de que una vacante llegue a una mesa directiva. Las asignaciones de proyectos, responsabilidades operacionales, presupuestos y exposición ante quienes deciden serán las que determinen qué mujeres construyen hoy la experiencia necesaria para competir mañana por posiciones de alta dirección.
Ese proceso también puede modificar la forma en que las empresas entienden la sucesión ejecutiva. Si el acceso al poder depende de trayectorias y no solo de nombramientos finales, la formación de la próxima generación de liderazgos comenzará a medirse por las oportunidades que las organizaciones son capaces de abrir antes de que exista un cargo disponible, y por la capacidad de quienes llegan de ejercer influencia sin renunciar a una voz propia.
