Aplicado en Chile y Perú, el estudio identifica que las tensiones en equipos diversos no son culturales, sino de gestión: procesos, herramientas y comunicación. El foco se desplaza desde la edad a las decisiones organizacionales que afectan productividad, innovación y convivencia laboral.
Durante años, la convivencia laboral entre distintas generaciones ha sido presentada como un foco permanente de conflicto en las empresas. Sin embargo, el Estudio Intergeneracional Defontana 2026 describe una realidad distinta: la colaboración entre personas de distintas edades es, en la práctica, un componente estable del trabajo cotidiano en muchas organizaciones.
Aplicado a 542 trabajadores de empresas con presencia multigeneracional en Chile y Perú, el estudio muestra que la convivencia se sostiene en altos niveles de respeto y aprendizaje cruzado, y que los equipos tienden a operar con normalidad más allá de las diferencias etarias. Este dato obliga a revisar el diagnóstico tradicional que atribuye los problemas de coordinación a choques generacionales.
“Estos datos muestran que la convivencia intergeneracional en las empresas no es un problema por sí misma. La mayoría de los equipos colabora de manera fluida y con altos niveles de respeto; el desafío está en cómo las organizaciones ordenan sus procesos y definen reglas claras para facilitar esa convivencia entre equipos diversos”, señala Macarena Molina, Product Manager Gestión de Personas en Defontana.
El debate sobre una supuesta “guerra generacional” en las empresas vuelve a quedar en entredicho. El Estudio Intergeneracional Defontana 2026 indica que la colaboración entre edades es la norma y que los problemas aparecen, sobre todo, cuando fallan los procesos que ordenan el trabajo.
La medición, aplicada a 542 trabajadores de organizaciones con presencia multigeneracional en Chile y Perú, muestra que ocho de cada diez personas describen la convivencia como fluida y productiva. Además, la mayoría percibe respeto y aprendizaje cruzado, lo que desplaza el foco desde la edad hacia cómo se decide y se gestiona dentro de las organizaciones.
“La convivencia intergeneracional no es un problema por sí misma. El desafío está en ordenar procesos y reglas para que equipos diversos trabajen con claridad”, afirma Macarena Molina, Product Manager Gestión de Personas en Defontana.
Dónde se traba el trabajo: el problema es operativo, no valórico
Cuando hay fricciones, no se originan en valores o compromiso, sino en la operación cotidiana. El estudio identifica tres nudos: uso de herramientas digitales, estilos de comunicación y resistencia al cambio.
En segundo plano aparecen las diferencias en feedback y tiempos de respuesta ante urgencias. La lectura es clara: la decisión de diseño de procesos pesa más que la edad de quienes integran los equipos.
En esa línea, el debate sobre liderazgo, flexibilidad e IA como ejes del mercado laboral ayuda a entender por qué las fricciones son de proceso y no culturales.
| Factor de fricción | % de menciones |
|---|---|
| Uso de herramientas digitales | 46% |
| Estilos de comunicación | 33% |
| Resistencia al cambio | 31% |
| Forma de dar y recibir feedback | 18% |
| Tiempos de respuesta ante urgencias | 17% |
“No es un tema de edad; es un tema de gestión y de trayectorias laborales distintas”, agrega Molina, subrayando que las reglas de operación y el acompañamiento del cambio determinan el resultado.
Si las tensiones se explican por herramientas, comunicación y diseño de procesos, la gestión basada en datos se vuelve una palanca concreta.
La diversidad como activo: qué gana la organización
Lejos de ser un obstáculo, la diversidad generacional aparece como palanca de desempeño. El 64% de los encuestados identifica el aprendizaje y la transferencia de conocimiento como principal beneficio; el 51% destaca la diversidad de ideas y el 20% la innovación y creatividad.
Un dato que rompe estereotipos: las personas de mayor edad valoran más la innovación en equipos diversos que las más jóvenes, lo que refuerza que la creatividad depende del cruce de miradas, no de la fecha de nacimiento.
| Beneficio | % de menciones |
|---|---|
| Aprendizaje y transferencia de conocimiento | 64% |
| Diversidad de ideas | 51% |
| Innovación y creatividad | 20% |
| Respeto entre personas de distintas edades | 89% |
| Aprendizaje cruzado en el trabajo diario | 83% |
El estudio también detecta una brecha de percepción: las personas son más indulgentes con su propio grupo etario y más críticas con los demás. Ese sesgo encarece la coordinación y no responde a desempeño real, sino a etiquetas.
Tecnología y cambio: la brecha es de procesos
Otro mito que cae es el de la “brecha digital” por edad. Aunque una parte relevante cree que a los mayores les cuesta adaptarse, la autoevaluación negativa en esos grupos es menor. En paralelo, la mayoría rechaza que los más jóvenes tengan problemas de adaptación. La conclusión es consistente con el resto del informe: la brecha es operacional y depende de cómo se implementa la tecnología y cómo se acompaña el cambio.
Qué está en juego
Para directorios, gerencias y áreas de personas, el mensaje es de toma de decisiones: si el cuello de botella está en procesos, el impacto recae en productividad, innovación y retención de talento. La evidencia sugiere priorizar gobernanza de procesos, reglas de comunicación y adopción tecnológica con acompañamiento, más que políticas segmentadas por edad. El siguiente paso no es “mediar generaciones”, sino rediseñar cómo se trabaja.
