Por: Francisco Cerda. Psicólogo. CEO de GudCompany
Si al principio había confusión, ya tenemos ciertas ideas claras respecto de los desafíos para quienes lideran empresas en los tiempos que corren. Mucho se ha escrito en este tiempo. Aceptar la crisis, reaccionar y reorganizar lo antes posible. Ponerse en el peor escenario y tomar las medidas necesarias, monitorear a diario y estar dispuesto a cambiar el plan si no resultó.
En términos humanos, se habla de líderes con una claridad sólida respecto de la consideración de las personas en primer lugar. Empleados y sus familias, clientes, proveedores, comunidades, etc. Para esto, líderes que muestran una alta capacidad de empatía y comunican de manera efectiva. Esto implica hacerlo frecuentemente y por distintos medios.
Pero al día de hoy quisiera centrarme en otros tres desafíos: la capacidad de soportar, re-diseñar y pasar al modo construcción de futuro. Desafíos post shock.
Esta semana el Gerente General de una empresa que me decía: “siento que estamos bien dentro de lo que se puede. Es increíble como nos adaptamos a trabajar remotamente. Aunque es agotador, funciona bastante bien. Por lo que he hablado, la gente siente que lo hicimos relativamente bien lo de las salidas de personas. Se notó un trato humano y que efectivamente no nos quedaba otra. El tema difícil ahora, es sostener y remar en un escenario que no se ve nada de fácil. No te miento, hay veces que creo que ya no voy a poder más”.
Imagino que esas palabras representan a muchos. Cierta tranquilidad post shock inicial y las medidas que ya se tomaron, pero un alto nivel de angustia por la incertidumbre y las señales que se ven para adelante. Algunos a la espera de que se calmen las aguas. ¿Está bien esa espera? Me parece que no. Los desafíos son otros.
El primero es hacerse cargo de algo que como sociedad y la formación que recibieron muchos de los que hoy están en posiciones de liderazgo, ha sido débil. Me refiero a la formación del carácter y la capacidad de llevar la incertidumbre y la angustia que ella causa.
Parte del problema es que nos enseñaron a ser fuertes, tener todo bajo control, ser firme en las decisiones y no mostrarnos vulnerables. Recomiendo el TED Talk de Brené Brown sobre “el poder de la vulnerabilidad” que ya tiene 10 años y es uno de los más vistos de la plataforma. Resulta que uno de los rasgos fundamentales de las personas que podríamos llamar exitosas y felices son aquellos que reconocen sus vulnerabilidades. Si hay algo que desaprender para liderar mejor, es la idea de fuerte en tanto no vulnerable.
El segundo desafío es impulsar un trabajo de re-diseño profundo. Priorizado, pero de fondo e integral. En línea con lo que plantea Brown, recomiendo una aproximación desde el concepto de antifragilidad descrito por Nassim Nicholas Taleb en su libro del mismo nombre. Muy en síntesis, la propiedad de un sistema de verse fortalecido como resultado de su exposición a golpes, errores, o un ambiente de alta volatilidad.
El autor distingue esta capacidad de la robustez (o la pretensión de tener la capacidad de resistir golpes) y también de la resiliencia (o la capacidad de recuperarse). Pasar a un paradigma donde los shocks y la alta incertidumbre son antecedentes para el re-diseño del negocio y la organización. No el problema. Vale la pena destacar una encuesta realizada por ICARE, donde el 82% de las empresas dice que saldrá fortalecida de esta crisis (mejor si es antifragil). Tiene sentido.
En tercer lugar, es el momento de cambiar de switch y ponerse a construir el futuro. De la empresa, de la sociedad y de nuestras vidas. Lo siento, pero no es el momento de la calma. Requiere pasar de administradores en un ambiente estable, a creadores en un ambiente que se se ve adverso e incierto. Pero que puede ser la fuente de la nueva fortaleza . En parte es hacer el duelo y en parte es “simplemente” entrar un modo optimista, empoderado y creativo de futuro. Sé que no es fácil, pero por eso estamos hablando de Liderazgo.
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