Por Lorraine Fones. Directora de Grupo Orsan y CEO de Holding Argon
Hablamos de transformación con tanto énfasis en la tecnología, como si se tratara únicamente de sistemas, plataformas, automatización o, en general, de inteligencia artificial. Pareciera que quien no avanza en estas materias se está quedando atrás o está condenado a desaparecer.
Sin embargo, mientras más participo en discusiones sobre transformación, más convencida estoy de que la tecnología es solo una parte del desafío. Podemos aprobar un sistema, definir hojas de ruta, invertir, incorporar nuevas plataformas y contratar a los mejores especialistas; pero si las personas siguen pensando, decidiendo y trabajando de la misma manera, habremos modernizado la tecnología sin haber transformado realmente la organización. Y esa parte que falta no es técnica: es humana.
Ahí el directorio tiene una responsabilidad fundamental. Si bien no le corresponde implementar la tecnología ni reemplazar a la administración en las decisiones operativas, sí le corresponde preguntarse si esa transformación responde a la estrategia. ¿Qué problema queremos resolver? ¿Qué capacidades necesitamos desarrollar? ¿Qué experiencia queremos entregar a nuestros clientes? Y, especialmente, ¿está la organización preparada para cambiar?
Se suele esperar que un directorio apruebe proyectos tecnológicos, revise presupuestos o supervise indicadores de avance. Todo eso es necesario, sin duda, pero insuficiente, porque gobernar una transformación significa hacernos las preguntas correctas antes que exigir las respuestas correctas.
¿Estamos transformando la organización para crear más valor para nuestros clientes o solo para incorporar la última tecnología disponible? ¿Estamos simplificando el negocio o agregando una nueva capa de complejidad? ¿Estamos fortaleciendo nuestras capacidades futuras u optimizando únicamente el presente?
El directorio aporta precisamente esa mirada de largo plazo. Tiene la responsabilidad de evitar que la urgencia tecnológica desplace la reflexión estratégica, porque no todas las innovaciones generan ventajas competitivas ni toda inversión digital representa una verdadera transformación.
Toda transformación tecnológica termina cuestionando algo mucho más profundo y, a veces, duro de aceptar. Cuestiona procesos que dábamos por incuestionables, nos obliga a compartir información que antes estaba fragmentada, cambia responsabilidades y prioridades, y hace visibles ineficiencias que permanecían ocultas. Nos exige aprender de nuevo y, en algunos casos, abandonar aquello que durante años nos hizo sentir expertos.
Por eso la resistencia no siempre es al cambio. Muchas veces es temor a perder lo conocido: autonomía, relevancia, control o, sencillamente, la seguridad que entrega lo familiar. Comprenderlo cambia por completo la conversación, porque ninguna organización se transforma más rápido que las personas que la componen.
Y aquí aparece, para mí, uno de los grandes desafíos del liderazgo actual: la transformación tecnológica tiene que ir acompañada, necesariamente, de una transformación personal. Hablamos de desarrollar nuevas competencias digitales, pero pocas veces hablamos de desarrollar nuevas capacidades humanas: la curiosidad para aprender, la humildad para reconocer que no siempre tenemos la mejor respuesta, el criterio para distinguir entre una moda y una oportunidad real, la capacidad de colaborar con perfiles distintos y la disposición a cambiar de opinión cuando la evidencia lo exige.
Transformarnos significa estar dispuestos a aprender y desaprender. A reconocer que algo que funcionó durante años puede no servir para los próximos. A escuchar a quienes saben más que nosotros sobre determinadas materias. A cuestionar nuestras propias certezas. Y, lo más difícil, a aceptar que cambiar una organización también significa cambiarnos a nosotros mismos.
La inteligencia artificial automatizará muchas tareas y procesos. Lo que difícilmente podrá reemplazar es el criterio, la ética, la capacidad de formular buenas preguntas y de tomar decisiones responsables en escenarios inciertos. Por eso la transformación personal no es un complemento de la transformación tecnológica: es la condición que permite que esa transformación genere valor y perdure en el tiempo.
La tecnología puede implementarse. La transformación debe liderarse.
Podemos tener mejores sistemas, más datos, inteligencia artificial y procesos más automatizados, pero si no desarrollamos al mismo tiempo mejores criterios, mayor capacidad de adaptación y una cultura capaz de cuestionarse, solo estaremos haciendo más eficiente nuestra antigua manera de pensar.
Quizás por eso los directorios también deben transformarse. No basta con incorporar expertos en tecnología o revisar periódicamente el avance de los proyectos digitales: también deben revisar la forma en que deliberan, cómo aprenden, qué preguntas formulan y qué capacidades están desarrollando como órgano de gobierno. Resulta difícil pedirle a una organización que aprenda, experimente y cambie si quienes la dirigen siguen tomando decisiones igual que hace diez años. La cultura siempre observa el comportamiento de sus líderes antes de creer en sus discursos.
En ese sentido, la transformación comienza mucho antes que un nuevo sistema: comienza cuando quienes gobiernan la organización están dispuestos a transformarse primero. Ese es, en el fondo, uno de los principales desafíos de los directorios: no solo impulsar la transformación digital, sino liderar las conversaciones, los aprendizajes y los cambios culturales que harán posible que realmente ocurra.
Porque, al final, la ventaja competitiva no estará en quién compre primero la mejor tecnología, sino en quién sea capaz de desarrollar personas, equipos y directorios con la humildad para aprender, el criterio para decidir y el coraje para transformarse antes de que la realidad los obligue a hacerlo.
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