Por: Carolina Pérez Echeverría. CEO Foresight Consulting y Directora de empresas

Cuando la inteligencia artificial llega a la mesa del directorio, normalmente lo hace disfrazada de gasto tecnológico. Se la mide en presupuestos de TI, en licencias, en horas de consultoría, y se discute como si fuera un software más dentro de la lista de adquisiciones.

Ese encuadre es insuficiente. La IA no es un ítem de presupuesto: es un factor estratégico que puede alterar la competitividad, el perfil de riesgo y la capacidad de ejecución de cualquier organización. La pregunta no es si debemos “invertir” en IA, sino para qué la vamos a utilizar y cómo debemos gobernar su adopción.

Lo relevante es que el rol del directorio no pasa por aprender a programar ni entrar en detalles técnicos, sino por definir el marco en que la IA se convierte en una palanca real de creación de valor. Esa discusión no ocurre en el área de sistemas ni en un laboratorio de innovación: ocurre en la mesa donde se toman las decisiones de futuro.

Y para abrirla, lo que se necesita no es jerga técnica, sino preguntas estratégicas que obliguen a mirar más lejos de los balances.

¿Qué decisiones críticas de la empresa podrían mejorar con predicciones más precisas? ¿Qué parte de nuestra propuesta de valor podría transformarse con IA? ¿Qué riesgos nuevos estamos incorporando y cómo aseguramos controles y cultura de responsabilidad?

Cuando estas preguntas se instalan en la agenda de un directorio, la IA deja de ser un proyecto aislado y se convierte en un tema de gobernanza. Y lo que está en juego es mucho más que eficiencia operativa.

Se trata de decidir en qué queremos ser mejores, qué riesgos estamos dispuestos a asumir y cómo mitigarlos, qué inversiones queremos sostener y qué capacidades culturales necesitamos construir. No es tecnología por tecnología: es estrategia en su sentido más puro.

Para avanzar, se requieren tres movimientos clave.

El primero es definir una tesis de valor clara: no preguntar qué herramienta está disponible, sino qué ventaja competitiva podemos ampliar gracias a la inteligencia artificial.

El segundo movimiento es gestionar la IA como un portafolio disciplinado de iniciativas, con pequeñas apuestas, métricas claras e impacto real. No más pilotos eternos que funcionan en un demo pero nunca en la operación real.

Y el tercero es instalar cultura, integrar a los equipos, capacitarlos y acompañarlos con upskilling y reskilling.

Nada de esto exige heroísmos tecnológicos. Lo que exige es la capacidad del directorio para poner la conversación en el nivel correcto: no en el cuánto cuesta, sino en el para qué sirve; no en la moda del algoritmo, sino en la disciplina de gobernar el cambio.

En un mundo donde la competencia es alta, la productividad y la eficiencia son clave y la incertidumbre es estructural, la diferencia entre sobrevivir y crecer estará marcada por la capacidad de anticiparse y adaptarse. La inteligencia artificial, bien gobernada, puede ser esa palanca.

Los directorios que sigan viendo la IA solo como un gasto corren el riesgo de limitar su propia visión de futuro. Los que la entiendan como un activo estratégico estarán mejor preparados para guiar a sus organizaciones en un escenario competitivo que cambia todos los días.

Porque la inteligencia artificial ya no es un tema reservado a expertos: es, en esencia, un tema de gobernanza. Y como tal, pertenece al centro de la conversación de directorio.

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