Por: Gonzalo Jiménez Seminario. CEO Proteus Management, Governance & Effectuation. Profesor de ingeniería UC
¿Cómo superar los celos, envidias y desconfianzas en contextos de sucesión? Me preguntan frecuentemente. Así, me hacen hurgar en mi memoria, experiencias y reflexiones compartidas con mi equipo de brillantes colegas, con los que conformamos un “think + do tank”, de aprendizaje continuo, auto-desafío y crecimiento profesional y emocional.
Partir por reconocer -y no negar- las pasiones y tensiones es un primer paso para construir soluciones. A menudo hay rivalidad entre hermanos; distancia entre padres e hijos y prejuicios respecto a competencias, voluntades y disposiciones a tomar el testimonio; diferencias insalvables entre primos; historias del pasado que nos penan y cuentas pendientes por cerrar y varias heridas por sanar.
Nuestro acercamiento a dichos desafíos antropológicos intemporales los abordamos en tres dimensiones que podemos llamar: anatomía, fisiología, psicología y a menudo nos extendemos a la sociología.
La anatomía se basa en crear los espacios, instituciones y reglas de interacción y participación, y especialmente, decisión, al interior de las familias empresarias ¿En qué consiste esto? En establecer una institucionalidad conocida, respetada y valorada en que los distintos miembros de la familia tienen la oportunidad de incorporarse, informarse, contribuir, incluso criticar, fortaleciendo así una legitimidad superior a las voluntades y deseos personales.
Estos ámbitos son habitualmente un directorio profesional combinando familiares y externos independientes; un consejo familiar que acoja los elementos relacionales, emocionales y contenga tantas pasiones y canalice las inexorables tensiones.
La fisiología se refiere a la forma de integrarse a dichos espacios, sus condiciones de debate, funcionamiento y procesos de toma de decisiones. Esto incluye los mecanismos de selección de los nuevos líderes; de experimentación de los jóvenes exploradores; y de participación, información y decisión responsable y respetuosa de aquellos cuyas vocaciones están lejos del negocio.
Estos últimos, no pueden ni quieren estar lejos de su familia, ni separados artificialmente de su patrimonio, legado y compromisos de largo plazo. Para esto, los mejores instrumentos son contar con un protocolo familiar y perfilar clara y profesionalmente las exigencias, desafíos y requisitos que representa el asumir un liderazgo, así como los pasos previstos para su desarrollo.
La psicología es el aspecto más sensible y que hará que la sucesión funcione o se quiebre. Esta implica largos y sostenidos procesos de generar apego -propiedad emocional- por el negocio, orgullo por el esfuerzo de los que nos precedieron y el sentido de compromiso con ese legado, que no es solo material, sino también intelectual y reputacional. Ese legado se construye durante toda una vida, partiendo desde la infancia, idealmente, con asambleas familiares, visitas, prácticas y mucha dedicación paterna y materna. Esta también puede implicar intervenciones terapéuticas, como nos toca hacer con nuestras colegas psicólogas y coaches, para sanar heridas; generar confianzas y asumir que el respeto, cuidado y empatía se van construyendo -en gerundio-.
A veces basta con refundarnos como una “familia suficientemente buena”, lejos de la perfección, la intolerancia y la falta de aceptación de nosotros mismos, al intentar emular a familias de libro que solo existen en el pensamiento platónico y no en la realidad aristotélica de nuestra prosaica naturaleza humana.
Dentro de este proceso, lo clave es dilucidar si seremos “family first or business first”. La primera opción es la matriz del nepotismo, la envidia y el demerito, y la muerte anunciada de la empresa familiar, y la expresó con cruda franqueza Louis XV al decir: “après moi, le déluge”, después de mi ya nada importa. La segunda del profesionalismo, el afán de superación y la proyección como institución familiar-empresarial sustentable.
Por último, un aporte sociológico apunta a nuestra forma de proyectarnos y relacionarnos con la organización, las comunidades y el entorno social, incluyendo otras familias empresarias. Es ahí donde lealtad, el cuidado mutuo, el aprender y enseñarnos unos a otros cobra tanto valor, y justifica el valioso rol que juegan institutos, asociaciones y redes de empresas familiares nacionales, regionales e internacionales.
Estas tres dimensiones, con su consiguiente agregado social, se articulan, conjugan y sinergizan para potenciar la antropología de las familias empresarias y su consecuente creación de valor transgeneracional y social.
El contenido expresado en esta columna de opinión es de exclusiva responsabilidad de su autor y no representa necesariamente la visión ni línea editorial de Poder y Liderazgo.
