Luego de participar en el WEF Chile 2026, la vicepresidenta de Personas y Organización de CMPC analiza los desafíos del liderazgo empresarial, el diálogo temprano con comunidades y el lento avance de la diversidad en la alta dirección
La discusión sobre liderazgo empresarial, sostenibilidad y relación con los territorios fue uno de los ejes del WEF Chile 2026, encuentro que reunió a líderes del sector público, privado y académico para analizar los desafíos del desarrollo en contextos cada vez más complejos.
En ese espacio participó Constanza Arjona, vicepresidenta de Personas y Organización de CMPC, quien planteó que el diálogo temprano con las comunidades es una herramienta clave para anticipar conflictos y construir relaciones sostenibles en el largo plazo.
Ingeniera comercial de profesión, Arjona desarrolló gran parte de su trayectoria en áreas de logística y supply chain antes de asumir en 2024 la vicepresidencia de Personas y Organización de la compañía. Actualmente es la única mujer en el comité ejecutivo de CMPC, una experiencia que —según explica— le permite observar de cerca las brechas que aún existen para que más mujeres accedan a los espacios de decisión empresarial.
En conversación con Poderyliderazgo.cl, la ejecutiva aborda los aprendizajes que deja la gestión empresarial en contextos complejos, las tensiones entre negocio y sostenibilidad y el desafío pendiente de la diversidad en la alta dirección.
A su juicio, cuando las empresas no incorporan miradas distintas en los espacios donde se toman decisiones, pierden talento y capacidad de innovación, porque la diversidad no es solo una cuestión de equidad, sino también una fuente de valor estratégico para las organizaciones.
Liderazgo empresarial y diálogo con los territorios
En tu participación en el panel sobre ESG en WEF Chile 2026, ¿qué aprendizajes destacas sobre liderazgo y gestión empresarial en contextos complejos?
Entre los puntos que quisimos transmitir fueron los aprendizajes que hemos tenido en diálogo y negociación en contextos complejos. En CMPC hemos construido durante muchos años una convicción, y es que el diálogo es una herramienta de gestión anticipada de conflictos. No es solo comunicación ni información, sino una actividad continua.
En una industria como la forestal, cuyos ciclos se miden en décadas -los árboles tardan entre 10 y 15 años en crecer-, el diálogo temprano forma parte de la estrategia de largo plazo. El trabajo con las comunidades necesariamente debe sostenerse en el tiempo.
En general, los conflictos no aparecen de un día para otro; suelen incubarse cuando conversamos tarde o cuando solo informamos decisiones. Por eso hablamos de co-crear valor compartido con los territorios.
En ese contexto, ¿qué otros factores son clave para construir relaciones sostenibles con los distintos actores?
La confianza es clave y se construye con coherencia, no solo con discurso. Más allá de lo que uno pueda decir, la confianza se ve en el territorio, en cómo actúan nuestros líderes y cómo trabajamos con nuestros distintos stakeholders. Cuando el discurso no se materializa en acciones concretas, la confianza se dinamita.
¿Cómo se equilibran hoy los objetivos de negocio con los compromisos sociales y de ESG de las empresas?
Para lograr ese equilibrio, existen varias tensiones. La primera es el corto plazo versus el largo plazo. Instalar una mirada de sostenibilidad no siempre genera retornos inmediatos, pero cuando se entiende que el valor compartido se construye en horizontes largos -como es en nuestra industria- esos resultados finalmente llegan.
También está la tensión entre velocidad y profundidad. Muchas veces el negocio exige avanzar rápido, mientras que las comunidades necesitan otros tiempos de adaptación. Hemos comprobado que, en algunos casos, avanzar un poco más lento permite llegar más lejos.
Además, las expectativas de los stakeholders son cada vez más altas. El desafío no es eliminar estas tensiones, sino gestionarlas con transparencia y con una visión de largo plazo.
Diversidad y liderazgo femenino en la alta dirección
El Reporte de Indicadores de Género en las Empresas en Chile mostró que en 2025 hubo un retroceso en la participación femenina en cargos de mayor poder respecto del informe anterior. ¿Qué explica esta tendencia?
A mí me encantaría que fueran muchísimas más mujeres. Creo que eso es lo que estamos trabajando para que ocurra. Que haya caído la participación femenina lo encuentro una mala noticia, pero también creo que esto no es solo responsabilidad de las compañías.
Llegar a la alta dirección es demandante. Es un trabajo de años. Es difícil si tienes hijos pequeños, si estás en plena crianza o si eres mamá soltera. Por eso creo que la base es la coparentalidad.
Las compañías sí podemos ayudar en eso. En CMPC, por ejemplo, tenemos beneficios que son transversales para hombres y mujeres. Si tu hijo es menor de dos años, puedes tener flexibilidad laboral, y no es un beneficio solo para las mujeres, sino para los padres.
Un tercio de las empresas en Chile no tiene mujeres en directorios ni gerencias. ¿Qué revela eso sobre la cultura empresarial?
No creo que no existan mujeres talentosas para ocupar esos puestos; creo que hay muchas. También hay que ver si esas mujeres quieren hacerlo y si existen las condiciones de base para que puedan desarrollarse.
La cultura chilena tampoco ha ayudado mucho. Durante mucho tiempo se asumió que las mujeres eran las principales responsables del hogar.
Además, en Chile hay una alta proporción de hogares monoparentales encabezados por mujeres. Entonces, ¿cómo esperamos que esas mujeres puedan asumir roles ejecutivos exigentes cuando los colegios están cerrados una parte importante del año o no existen redes suficientes?
¿Cómo percibes la evolución del liderazgo femenino en el mundo corporativo chileno?
Soy una fiel creyente en el liderazgo y en el talento. El espacio para los buenos talentos tiene que existir. Lamentablemente, durante mucho tiempo a muchas mujeres les costó llegar o acceder a esos espacios por múltiples razones.
En CMPC, por ejemplo, yo soy la única mujer en el comité ejecutivo. Pero creo que una compañía exitosa debe tener a sus mejores talentos disponibles y deberían reflejar lo más posible a la sociedad.
La riqueza de la diversidad está en traer miradas distintas. No solo de género, también de culturas y experiencias distintas.
De la operación a la gestión de las personas
La trayectoria de Arjona no siguió el camino convencional en el área de recursos humanos. Ingeniera comercial de profesión, gran parte de su carrera se desarrolló en el mundo de la logística y el supply chain, donde llegó a desempeñarse como directora en CMPC, un cargo que le permitió estar muy vinculada al negocio, a la logística y a la operación diaria.
“Ese recorrido trae una riqueza muy buena, porque uno entiende profundamente el negocio y su cadena de valor”, explica.
El salto hacia la vicepresidencia de Personas y Organización implicó salir de su zona de especialidad y asumir un ámbito laboral distinto. “Aunque no tenga un background tradicional en recursos humanos, sí tengo una perspectiva muy clara del negocio y del impacto de las decisiones”, aclara.
¿Hubo algún momento que marcara un punto de inflexión en tu carrera?
Varios. Probablemente uno de los más importantes fue tomar el riesgo de moverme al mundo de personas. Mi expertise estaba en logística, que era mi zona de confort. Cambiar de área implicó un giro importante, pero también una oportunidad para impactar desde otro lugar, conociendo muy bien el negocio.
¿Qué rasgos personales crees que han sido claves en tu trayectoria?
Creo que me conozco muy bien. Tengo claras mis luces y mis sombras. Eso me ha ayudado a construir equipos complementarios, donde cada persona aporta talentos que equilibran lo que a mí me falta. El self-awareness es clave para crecer de manera consciente.
¿Cuál es tu mejor consejo para mujeres que quieren llegar a la alta dirección?
Que no se autosaboteen. Muchas veces las mujeres somos muy buenas para ponernos nuestro propio techo. He tomado roles de liderazgo creyendo que tenía poca experiencia y, sin embargo, otras personas -mis jefaturas- veían capacidades en mí que ni yo misma reconocía.
Hay estudios del mundo del hunting que muestran que las mujeres suelen postular a cargos cuando cumplen entre el 95% y el 98% de los requisitos, mientras que los hombres lo hacen con cerca del 60%. Creo que vale la pena tomar riesgos.
En lo personal, ¿cómo has logrado compatibilizar tu vida familiar con una carrera ejecutiva?
Siempre lo he hecho y siempre he trabajado. Estoy casada hace 16 años y tengo dos hijos, una de 12 y uno de 9 años, y nunca sentí que eso fuera un problema para desarrollar mi carrera.
Creo que la clave ha sido la coparentalidad con mi marido y también contar con redes de apoyo. Aunque para ser justa, habría que preguntárselo a mis hijos (ríe).
Diálogo como factor clave del relacionamiento empresarial
El liderazgo empresarial enfrenta hoy desafíos cada vez más complejos, donde las decisiones corporativas no solo se evalúan por sus resultados económicos, sino también por su impacto social y territorial. En ese escenario, el diálogo con las comunidades, la sostenibilidad y la diversidad se han convertido en factores clave para la legitimidad y la proyección de las organizaciones.
Para Constanza Arjona, avanzar en estos ámbitos no es solo una cuestión de reputación empresarial, sino también de competitividad. Las empresas que logran incorporar miradas distintas en sus espacios de decisión amplían su capacidad de innovación y adaptación, mientras aquellas que no lo hacen corren el riesgo de desaprovechar talento y oportunidades de desarrollo.
Desde su rol en CMPC, la ejecutiva observa que el desafío no es menor, pero confía en que las nuevas generaciones de líderes empresariales impulsarán cambios más profundos. A su juicio, construir organizaciones más diversas, abiertas al diálogo y conectadas con su entorno es parte del camino para fortalecer el liderazgo empresarial en el país.
