La Managing Director & Board Member de Stanton Chase International advierte que la inteligencia artificial ya está instalada en directorios y altas gerencias, pero muchas empresas aún avanzan sin estrategia, gobernanza ni liderazgo claro
La inteligencia artificial dejó de ser una promesa tecnológica para convertirse en una prueba directa de liderazgo empresarial. Ya no se trata solo de incorporar herramientas, automatizar tareas o multiplicar pilotos internos. El punto crítico está en la capacidad de las organizaciones para entender cómo la IA modifica sus modelos de negocio, sus procesos, sus decisiones y la forma en que gestionan talento.
La brecha aparece con fuerza en un estudio de Stanton Chase, que muestra que el 62% de los ejecutivos considera que sus organizaciones carecen de una visión estratégica sobre inteligencia artificial. El dato se cruza con una inquietud que ya atraviesa a empresas chilenas y latinoamericanas: la IA empresarial avanza con fuerza, pero todavía muestra impacto limitado en resultados cuando no existe una conducción clara desde la alta dirección.
En conversación con Poderyliderazgo.cl, Bernardita Mena, Managing Director & Board Member en Stanton Chase International, analiza por qué muchas gerencias siguen atrapadas entre la exploración y la estrategia, cuáles son los riesgos de avanzar sin gobernanza y qué tipo de liderazgo comienza a exigir una transformación que no es solo digital, sino también cultural, organizacional y humana.
El estudio muestra que el 62% de los ejecutivos considera que sus organizaciones carecen de una visión estratégica sobre inteligencia artificial. ¿Qué revela ese dato sobre el nivel de preparación de las gerencias para liderar esta transformación?
La inteligencia artificial partió como una irrupción de herramientas tecnológicas, pero con el tiempo las organizaciones han empezado a entender con mayor profundidad su impacto transformacional: cómo está afectando y cómo puede afectar el modelo de negocios, los procesos, la definición de capacidades futuras e incluso la cultura.
Muchas compañías están todavía en una etapa exploratoria o reactiva, más que en una de planificación estructurada. En parte porque es una realidad que irrumpió en la forma en que trabajamos, pero también porque está en desarrollo continuo y se hace muy difícil predecir hacia dónde irá.
La IA es un tema que ya está sobre la mesa de los directorios y la alta gerencia, pero que a muchos todavía “les queda grande” y ha costado integrar en la estrategia de negocios. El riesgo es que la IA quede en iniciativas aisladas, sin conexión con la estrategia corporativa. Que ese 62% lo reconozca no es solo una mala noticia; también muestra una conciencia honesta del punto de partida, que es la condición para empezar a cerrar la brecha.
Muchas empresas están incorporando inteligencia artificial, pero la mayoría aún no logra demostrar resultados concretos. ¿Dónde está hoy la principal brecha: en la tecnología o en el liderazgo?
La tecnología avanza a pasos agigantados. Las empresas y los profesionales están probando múltiples herramientas, pero a veces eso ocurre sin una pregunta estratégica clara, y ahí se abre una brecha de liderazgo: saber para qué usarla, cómo priorizar, cómo medir impacto y cómo escalar.
Las organizaciones que han obtenido resultados no han partido desde la herramienta, sino de un problema de negocio o “dolor” bien definido, y desde ahí han traducido la IA en objetivos, métricas, responsables y cambios de comportamiento esperados.
Un estudio reciente de MIT concluyó que el problema central de la mayoría de las implementaciones no es la calidad de los modelos, sino la capacidad de la organización para integrarlos en sus flujos de trabajo. Muchas empresas incorporan herramientas de IA sobre sus procesos actuales, sin revisar ni ajustar la forma en que trabajan. Ahí, el impacto tiende a ser limitado.
Para capturar valor real, es necesario atreverse a rediseñar procesos y modelos de trabajo en función de lo que la tecnología permite, y no simplemente adaptar la IA a estructuras existentes. La diferencia está en el liderazgo capaz de convertir un piloto exitoso en una práctica que se instale en la operación del día a día, que es donde muchas organizaciones se quedan detenidas.
En Latinoamérica, muchas organizaciones aún no tienen una persona claramente responsable de liderar la estrategia de IA. ¿Qué riesgos implica avanzar sin una gobernanza clara?
El primer riesgo es la fragmentación: muchas iniciativas dispersas, sin coordinación ni foco, que terminan duplicando esfuerzos, perdiendo recursos o implementando soluciones que no conversan entre sí. Eso genera una falsa sensación de avance: mucha prueba piloto y poco impacto real.
En un estudio que hicimos en Stanton Chase, el 39% de los ejecutivos de Latinoamérica reconoció que la responsabilidad sobre la IA todavía no está definida en su organización. Esa falta de claridad no solo frena la ejecución, sino que también abre espacio a riesgos éticos, legales y reputacionales cuando no existen criterios claros de uso, y también de no uso.
La gobernanza justamente lo que trae es claridad: definir quién decide, quién prioriza, quién mide resultados y quién evalúa y mitiga riesgos. La IA no puede quedar aislada en el área de tecnología. Necesita de un sponsor ejecutivo, una mirada transversal y una estructura capaz de conectarla con la estrategia del negocio.
Desde la búsqueda de ejecutivos, ¿cómo está cambiando el perfil de los líderes que hoy buscan las empresas?
Las empresas buscan líderes capaces de adaptarse a contextos cambiantes, curiosos y con disposición a aprender. Ya no basta con el know-how técnico específico; cada día es más relevante la capacidad de liderar en ambigüedad y cambio constante.
Hoy no se espera que los ejecutivos sean expertos en IA, pero sí que entiendan su potencial, sus riesgos y cómo hacer las preguntas correctas.
Lo que ha cambiado con la IA es el valor de acumular información; cuando la información está disponible al instante, lo relevante es el criterio para interpretarla, cuestionarla y decidir.
Las competencias que actualmente más se valorizan son las profundamente humanas: la empatía, la resiliencia, el pensamiento crítico y la capacidad de movilizar equipos.
El estudio también muestra que muchas organizaciones aún no comunican a sus colaboradores cómo la IA podría transformar sus funciones. ¿Qué importancia tiene el liderazgo en la gestión de ese cambio?
Lo primero es reconocer que la IA está en transformación continua, por lo que es difícil anticipar con exactitud cómo cambiará cada función. Pero sí está claro que ya está impactando, y seguirá impactando, la forma en que trabajamos y el futuro del trabajo.
Por eso, el liderazgo es clave en la gestión del cambio. La comunicación continua con los equipos es fundamental, porque la IA puede generar entusiasmo, pero también ansiedad e incertidumbre. Cuando las personas no entienden qué está pasando ni cómo podría afectar su trabajo, ese vacío suele llenarse con miedo o resistencia.
Los líderes deben ser transparentes sobre los cambios que pueden anticipar, aun cuando no tengan todas las respuestas, y acompañar esa conversación con herramientas concretas de reskilling y reconversión. Hoy vemos más reconfiguración de tareas que eliminación completa de áreas; algunas funciones se contraen, otras se transforman y muchas deberán adaptarse.
En esa línea, las organizaciones que logran avanzar suelen ser aquellas que conversan temprano con sus equipos, escuchan sus inquietudes y orientan el talento hacia donde puede seguir aportando valor.
La nueva frontera directiva de la inteligencia artificial
La mirada de Bernardita Mena instala una advertencia directa para las empresas: la inteligencia artificial no fracasa necesariamente por falta de tecnología, sino por falta de dirección. Sin una visión estratégica, la IA corre el riesgo de convertirse en una suma de experimentos desconectados, difíciles de medir y todavía más difíciles de escalar.
El punto crítico estará en los liderazgos que logren unir estrategia, gobernanza, talento y gestión del cambio. La discusión sobre IA se cruza cada vez más con agendas como transformación digital, ciberseguridad y gestión de riesgos, porque las organizaciones no solo deberán preguntarse qué herramientas usar, sino bajo qué criterios, con qué responsables y con qué impacto esperado.
La competencia empresarial de los próximos años no estará marcada únicamente por quién adopta inteligencia artificial más rápido, sino por quién logra integrarla con sentido de negocio, confianza interna y capacidades humanas. Ahí se definirá qué compañías convierten la IA en ventaja competitiva y cuáles quedarán atrapadas en pilotos sin conducción directiva.
